La décision mesurée

Les réponses du comité convergeaient presque toutes vers le même chiffre : les glaces par heure.

C’est le bon choix, et la raison peut se montrer au lieu de s’affirmer. Les coûts de Mira tournent sur deux horloges. L’achat tourne à la glace. Le salaire tourne à l’heure. Un chiffre censé lui dire quelque chose doit poser les deux horloges côte à côte.

« Combien de gens il y avait au bord du lac » ne le fait pas. Le chiffre reste intéressant — mais les chiffres intéressants ne coûtent rien. Les chiffres avec lesquels on peut décider quelque chose sont rares. Dans la vie professionnelle, on les appelle des KPIUn KPI est l'un des rares chiffres avec lesquels on peut vraiment décider quelque chose — pas l'un des vingt qui font seulement bonne impression. Les glaces vendues par heure sont un KPI ; le nombre de gens au bord du lac, la plupart du temps non. fiche complète , et on les y confond avec vingt autres.

La ligne

Chaque glace rapporte 1 € et coûte 0,50 € à l’achat. Il reste 0,50 €, et c’est sa marge sur coûts variablesLa marge sur coûts variables, c'est ce qu'une glace rapporte une fois son coût d'achat retiré, et donc ce qu'elle apporte aux coûts fixes puis au bénéfice — à 1 € le prix et 0,50 € l'achat, 0,50 € l'unité. C'est le chiffre qui décide si une deuxième vendeuse vaut le coup. fiche complète sur chaque glace vendue.

Une heure de camarade coûte 5 €.

La question est donc : combien de glaces une heure achetée doit-elle vendre pour se payer elle-même ?

5 € divisés par 0,50 € la glace. Dix glaces.

Dix glaces dans l’heure. En dessous, Mira perd de l’argent ; au-dessus, elle en gagne. C’est le seuil de rentabilitéLe seuil de rentabilité, c'est le point où la marge couvre exactement le salaire — à 5 € de l'heure et 0,50 € de marge par glace, exactement 10 glaces par heure. En dessous elle perd de l'argent, au-dessus elle en gagne. fiche complète sous sa plus petite forme — pas un concept, une division.

La ligne tient à exactement deux chiffres. Si le salaire monte à 6 €, elle passe à douze. Si Mira vend la glace 1,20 €, elle tombe à un peu plus de sept.

Le calculateur montre la ligne par journée : 100 glaces sur dix heures, ce sont les mêmes dix par heure.

Le premier jour, une seconde fois

100 glaces, dix heures. Dix glaces par heure.

Sa propre moyenne, le fameux premier jour, est la ligne elle-même.

Le premier jour n’était donc pas une bonne journée, mais une journée de travail payée au centime près. C’est pour cela qu’il ne restait rien dans l’épisode 3 quand elle a compté son propre salaire : une moyenne de dix glaces pile donne zéro pile.

Deuxième jour : 180 glaces, vingt heures de vendeuse. Neuf par heure. Une en dessous de la ligne. La glace qui manque vaut 0,50 €, et vingt heures fois 0,50 € font 10 €. Précisément le manque de l’épisode 3.

Comptez les heures achetées séparément, et cela devient encore plus net. Elles ont apporté 80 glaces supplémentaires, soit 40 € de marge contre 50 € de salaire. Huit glaces par heure achetée, pour une ligne à dix.

Une réserve s’impose, sinon l’épisode 3 n’aura servi à rien : ce calcul suppose que le deuxième jour aurait de nouveau donné 100 glaces sans aide. Personne n’en sait rien.

C’est justement pour cela que la ligne ne vaut pas grand-chose comme explication d’hier, et beaucoup comme instrument pour aujourd’hui. Elle se lit dans l’heure en cours : compter, regarder l’horloge, décider. Avant le soir, pas après.

Encore une chose. Quand Mira tient le stand elle-même, son salaire passe de sa poche gauche à sa poche droite — la cagnotte du vélo prend les deux. Pour ses propres heures, la ligne n’est donc pas une interdiction mais une étiquette de prix : 5 €, c’est le montant auquel elle a acheté une heure de vente de glaces. En dessous de dix glaces par heure, une heure achetée coûte plus qu’elle ne vaut.

Ce qui est arrêté et ce qui grandit avec

Maintenant, la négociation de l’épisode 2 paie, et au mot près.

Mira avait proposé une commission : la moitié de la marge, 0,25 € la glace. La camarade voulait 5 € de l’heure.

Avec la commission, cette ligne n’existe pas. Le coût ne naît que lorsqu’une glace passe la table ; un après-midi vide ne coûte rien. Avec le salaire horaire, dix heures sont achetées avant que la première glace soit vendue.

Un détail qui se perd sans arrêt dans la vraie vie : fixe et variable ne sont pas des propriétés d’un coût, ce sont des relations. Le salaire horaire est fixe par rapport aux quantités vendues et variable par rapport aux heures. Qui mélange les deux finit par acheter des heures comme si c’étaient des glaces.

Et la commission aurait réglé au passage ce qui manque encore à Mira. Qui est payé à la glace compte chaque glace. Le mode de rémunération aurait été l’instrument de mesure.

Si les deux avaient vendu autant l’une que l’autre — ce dont personne ne sait rien —, la camarade aurait fait 90 glaces à 0,25 € le deuxième jour : 22,50 € au lieu de 50 €. La sécurité avait un prix ce jour-là. C’est Mira qui l’a payé.

Les cobras de Delhi

L’administration coloniale de Delhi avait un problème de serpents et une idée raisonnable : une prime pour chaque cobra mort rapporté. Le nombre de cobras rapportés a monté. Le problème, non. On a fini par s’apercevoir que des gens s’étaient mis à élever des cobras. Quand le programme a été arrêté, les bêtes ne valaient plus rien et on les a relâchées. À la fin, il y avait plus de cobras qu’au début.

Soyons honnêtes : l’histoire est mieux établie comme récit que comme archive. C’est l’économiste Horst Siebert qui lui a donné son nom en 2001, et personne n’a produit à ce jour un document du Delhi colonial. Elle circule quand même, parce que tous ceux qui l’entendent ont aussitôt un exemple à eux.

Le principe derrière n’a pas besoin de serpents. Dès qu’un indicateur est récompensé, les gens optimisent l’indicateur et non l’objectif. En économie, cela s’appelle la loi de Goodhart, d’après un article de Charles Goodhart paru en 1975. La formule qui a fait le tour du monde — « quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure » — est en revanche de l’anthropologue Marilyn Strathern, en 1997.

L’élevage de cobras de Mira serait vite monté. Elle veut une moyenne élevée ? Alors elle ne travaille plus que l’unique heure pleine de l’après-midi : 20 glaces, moyenne de 20 par heure, le meilleur chiffre de l’été. Dans la cagnotte du vélo, il y a alors 10 €. Une journée entière à une moyenne de douze glaces par heure en vend 120 et rapporte 60 €. L’indicateur serait meilleur des deux tiers, la cagnotte six fois plus vide.

Le vélo coûte 500 €, pas 20 glaces par heure.

Maintenant, retournez le miroir. Quelle est la dernière chose pour laquelle on vous a récompensé — et qu’est-ce que cela a réellement déclenché ? Pas ce que cela devait déclencher.

Au comité de jouer

Mira a une règle qu’elle n’avait pas avant : une heure achetée devient rentable à partir de dix glaces. Ce qu’elle n’a pas, c’est un endroit où elle sait que les dix sont là.

Elle a un soupçon. Cinquante mètres plus loin, sur la pelouse au ponton, il y a plus de serviettes que sur son chemin de rive.

Elle croit que l’autre place vend mieux. Comment savoir si elle a raison ?

Une journée là-bas et une comparaison avec la veille ne suffisent pas, l’épisode 3 a réglé cela. Dans l’épisode 5, elle en fait quatre jours — et une règle plus difficile à tenir qu’elle n’en a l’air.