Folge 4
Die gemessene Entscheidung
Eine Zahl darf sie zusätzlich messen, und es wird Eis pro Stunde. Die erste Rechnung damit erklärt Tag zwei in einer Zeile — und zeigt, warum man Kennzahlen besser nicht belohnt.
Die Antworten aus dem Beirat liefen fast alle auf dieselbe Zahl hinaus: Eis pro Stunde.
Das ist die richtige Wahl, und der Grund dafür lässt sich zeigen. Miras Kosten laufen nach zwei Uhren. Der Einkauf läuft pro Eis. Der Lohn läuft pro Stunde. Eine Zahl, die ihr etwas sagen soll, muss beide Uhren nebeneinanderlegen.
„Wie viele Leute am See waren“ tut das nicht. Interessant ist die Zahl trotzdem — aber interessante Zahlen sind billig. Zahlen, mit denen sich etwas entscheiden lässt, sind selten. Im Berufsleben heißen sie Ein KPI ist eine der wenigen Zahlen, mit denen sich wirklich etwas entscheiden lässt — nicht die zwanzig, die nur gut aussehen. Verkäufe pro Stunde ist ein KPI; wie viele Leute am See waren, meistens nicht. ganze Karte und werden dort mit zwanzig anderen verwechselt.
Die Linie
Jedes Eis bringt 1 € und kostet im Einkauf 0,50 €. Es bleiben 0,50 €, und das ist ihr Deckungsbeitrag ist der Betrag, den ein einzelnes Eis nach dem Wareneinsatz zu den fixen Kosten und zum Gewinn beiträgt — bei 1 € Preis und 0,50 € Einkauf sind das 0,50 € pro Stück. Er ist die Zahl, mit der sich entscheiden lässt, ob eine zweite Verkäuferin sich lohnt. ganze Karte pro verkauftem Eis.
Eine Stunde Mitschülerin kostet 5 €.
Also lautet die Frage: Wie viele Eis muss eine gekaufte Stunde verkaufen, damit sie sich selbst bezahlt?
5 € geteilt durch 0,50 € pro Eis. Zehn Eis.
Zehn Eis in der Stunde. Darunter zahlt Mira drauf, darüber verdient sie. Das ist der Break-even ist der Punkt, an dem der Deckungsbeitrag genau den Lohn deckt — bei 5 € Lohn pro Stunde und 0,50 € Marge pro Eis sind das exakt 10 Eis in der Stunde. Darunter zahlt sie drauf, darüber verdient sie. ganze Karte in seiner kleinsten Form — kein Konzept, eine Division.
Die Linie hängt an genau zwei Zahlen. Steigt der Lohn auf 6 €, wandert sie auf zwölf. Verkauft Mira das Eis für 1,20 €, fällt sie auf gut sieben.
Der Rechner zeigt die Linie pro Tag: 100 Eis auf zehn Stunden sind dieselben zehn pro Stunde.
Tag eins, noch einmal
100 Eis, zehn Stunden. Zehn Eis pro Stunde.
Ihr eigener Schnitt am gefeierten ersten Tag ist exakt die Linie.
Der erste Tag war also kein guter Tag, sondern ein exakt bezahlter Arbeitstag. Deshalb blieb in Folge 3 null übrig, als sie ihren eigenen Lohn einsetzte: Ein Schnitt von exakt zehn ergibt exakt null.
Tag zwei: 180 Eis, zwanzig Verkäuferstunden. Neun pro Stunde. Eines unter der Linie. Das fehlende Eis ist 0,50 €, und zwanzig Stunden mal 0,50 € sind 10 €. Genau das Minus aus Folge 3.
Rechne die gekauften Stunden einzeln, und es wird noch deutlicher. Sie haben 80 zusätzliche Eis gebracht, das sind 40 € Marge gegen 50 € Lohn. Acht Eis pro gekaufter Stunde, bei einer Linie von zehn.
Ein Vorbehalt gehört dazu, sonst wäre Folge 3 umsonst gewesen: Diese Rechnung unterstellt, dass Tag zwei ohne Hilfe wieder 100 Eis gebracht hätte. Das weiß niemand.
Genau deshalb ist die Linie nicht als Erklärung für gestern wertvoll, sondern als Messgerät für heute. Sie lässt sich in der laufenden Stunde ablesen: zählen, auf die Uhr sehen, entscheiden. Vor dem Abend, nicht danach.
Eines noch. Wenn Mira selbst am Stand steht, wandert ihr Lohn von der linken in die rechte Tasche — für die Fahrradkasse zählt beides. Für ihre eigenen Stunden ist die Linie deshalb kein Verbot, sondern ein Preisschild: 5 € ist der Betrag, zu dem sie eine Stunde Eisverkauf eingekauft hat. Unter zehn Eis pro Stunde ist eine gekaufte Stunde teurer, als sie wert ist.
Was fest steht und was mitwächst
Jetzt zahlt sich die Verhandlung aus Folge 2 aus, und zwar wörtlich.
Mira hatte Provision angeboten: die Hälfte der Marge, 0,25 € pro Eis. Die Mitschülerin wollte 5 € pro Stunde.
Mit Provision gibt es diese Linie nicht. Kosten entstehen erst, wenn ein Eis über den Tisch geht; ein leerer Nachmittag kostet nichts. Mit Stundenlohn sind zehn Stunden gekauft, bevor das erste Eis verkauft ist.
Dazu ein Detail, das im Alltag ständig untergeht: Fix und variabel sind keine Eigenschaften einer Kostenart, sondern Beziehungen. Der Stundenlohn ist fix gegenüber der verkauften Menge und variabel gegenüber den Stunden. Wer das durcheinanderbringt, kauft Stunden, als wären es Eis.
Und die Provision hätte nebenbei erledigt, was Mira bis heute fehlt. Wer pro Eis bezahlt wird, zählt jedes Eis mit. Das Bezahlmodell wäre das Messgerät gewesen.
Hätten beide gleich viel verkauft — was niemand weiß —, hätte die Mitschülerin an Tag zwei 90 Eis zu 0,25 € gemacht: 22,50 € statt 50 €. Sicherheit hatte an diesem Tag einen Preis. Bezahlt hat ihn Mira.
Die Kobras von Delhi
Die Kolonialverwaltung in Delhi hatte ein Schlangenproblem und eine vernünftige Idee: eine Prämie für jede abgelieferte tote Kobra. Die Zahl der abgelieferten Kobras stieg. Das Problem nicht. Irgendwann fiel auf, dass Menschen angefangen hatten, Kobras zu züchten. Als das Programm eingestellt wurde, waren die Tiere wertlos und wurden freigelassen. Am Ende gab es mehr Kobras als vorher.
Ehrlich dazu: Die Geschichte ist besser belegt als Erzählung denn als Aktenlage. Ihren Namen bekam sie 2001 vom Ökonomen Horst Siebert, ein Dokument aus dem kolonialen Delhi hat bis heute niemand vorgelegt. Im Umlauf ist sie trotzdem, weil jeder, der sie hört, sofort ein eigenes Beispiel dazu hat.
Das Prinzip dahinter braucht keine Schlangen. Sobald eine Kennzahl belohnt wird, optimieren Menschen die Kennzahl und nicht das Ziel. In der Ökonomie heißt das Goodharts Gesetz, nach einem Aufsatz von Charles Goodhart aus dem Jahr 1975. Die griffige Fassung — „Wird ein Maß zum Ziel, taugt es nicht mehr als Maß“ — stammt allerdings von der Anthropologin Marilyn Strathern aus dem Jahr 1997.
Miras Kobra-Farm wäre schnell gebaut. Sie will einen hohen Schnitt? Dann arbeitet sie nur noch die eine volle Stunde am Nachmittag: 20 Eis, Schnitt 20 pro Stunde, die beste Zahl des Sommers. In der Fahrradkasse liegen dann 10 €. Ein ganzer Tag mit einem Schnitt von zwölf bringt 120 Eis und 60 €. Die Kennzahl wäre um zwei Drittel besser, die Kasse ein Sechstel so voll.
Das Fahrrad kostet 500 €, nicht 20 Eis pro Stunde.
Jetzt dreh den Spiegel. Wofür wurdest du zuletzt belohnt — und was hat es wirklich ausgelöst? Nicht, was es auslösen sollte.
Der Beirat ist dran
Mira hat eine Regel, die sie vorher nicht hatte: Eine gekaufte Stunde lohnt sich ab zehn Eis. Was sie nicht hat, ist ein Ort, an dem sie weiß, dass zehn drin sind.
Einen Verdacht hat sie. Fünfzig Meter weiter, an der Wiese mit dem Steg, liegen mehr Handtücher als auf ihrem Uferweg.
Sie glaubt, der andere Platz verkauft besser. Wie findest du heraus, ob sie recht hat?
Ein Tag dort und ein Vergleich mit dem Vortag reicht nicht, das hat Folge 3 erledigt. In Folge 5 macht sie vier Tage daraus — und eine Regel, die schwerer einzuhalten ist, als sie klingt.